Главный управляющий директор McKinsey & Company ДОМИНИК БАРТОН — один из немногих президентов мировых корпораций, кто продолжает ездить в Россию, несмотря на западные санкции. Накануне Восточного экономического форума он рассказал в интервью “Ъ” о том, за счет чего может развиваться Дальний Восток, как украинский кризис повлиял на восприятие страны глобальными инвесторами и какие риски несет поворот России к замедляющемуся Китаю.
«Цены на нефть низкие, но это краткосрочное падение»
— На карте мира сейчас сложно найти место, где инвесторы чувствовали бы себя в тихой гавани. Где ваши глобальные клиенты видят новые возможности? В каких секторах и на каких региональных рынках?
— Что касается секторов, то первым на ум мне приходит сельское хозяйство. Это будет огромным источником роста. Главными драйверами станут Азия и Африка с их растущим средним классом. В ближайшие 15 лет представителями среднего класса станут еще 2,2 млрд человек. Они будут хотеть есть, они будут потреблять больше молочных продуктов, больше мяса. Вот почему у сельского хозяйства и пищевой промышленности огромные перспективы. Второй сектор — это инфраструктура. По оценке нашего Глобального института McKinsey, общая стоимость инфраструктуры, которая нужна мировой экономике,— $57 трлн. И это не только в Азии — потребности в инфраструктуре огромные и в Соединенных Штатах, и в России. Например, Нью-Йорк построен больше 100 лет назад, и городская инфраструктура должна быть полностью обновлена. Третий сектор — это медицина. Расходы на здравоохранение растут в среднем на 3% быстрее, чем рост ВВП. Добавьте сюда старение населения. Обычно люди думают о медицине как о расходах, но я уверен, что это будет огромная новая отрасль бизнеса. Конечно, нельзя забывать и о технологиях. Uber — хороший пример того, как технология приходит на какой-то сформировавшийся рынок и полностью его революционизирует. То же самое происходит в медицине и добыче углеводородов. В региональном срезе — это Азия, Африка и США: технологии и иммиграция, особенно приток талантов из Латинской Америки (а Соединенные Штаты в будущем будут более испаноговорящей, чем англоговорящей страной), придают американской экономике динамизм. Я лично, кстати, очень позитивно настроен в отношении долгосрочных возможностей в России. Конечно, сейчас огромная волатильность, но я уверен, что у вашей страны есть хорошие перспективы.
— Вы расходитесь в своих оценках России со многими инвесторами, которые не расширяют или даже сворачивают свои бизнесы. На чем основывается ваш оптимизм?
— Первая причина — это огромный ресурсный потенциал России. Будущий мир будет очень ограничен в ресурсах, так что они будут в цене. Да, сейчас цены на нефть и медь низкие. Но это краткосрочное падение. В долгосрочной перспективе, если мы говорим о горизонте в 20 лет, они будут расти. И когда у вас появятся те новые 2,2 млрд представителей среднего класса, о которых я говорил, спрос на ресурсы будет огромным. Вторая причина — это человеческий капитал. У России огромные ресурсы в сфере талантов. Математики, физики — люди, которые будут определять лицо завтрашнего мира. Если посмотреть на самые успешные американские технологические компании, то в них будут русские инженеры или даже основатели. В США, Израиле множество успешных русских и людей, получивших образование в России. Если говорить о бизнесе McKinsey, то Россия для нас — важный рынок, но еще большее значение она имеет с точки зрения привлечения талантов. И, наконец, если посмотреть на отдельные сектора — банки, нефтянка, металлургия, то некоторые российские компании реально работают на уровне лучших мировых лидеров. Многие компании совершили огромную трансформацию. Посмотрите на тот же Сбербанк. 20 лет назад он не отвечал мировым стандартам, но новое руководство совершило огромную трансформацию с точки зрения организации бизнес-процессов и использования технологии — это реально впечатляет. Так что потенциал у России огромный. Наконец, есть еще региональное измерение. Начавшийся сейчас поворот России к Азии, крепнущие связи с Китаем — это естественное направление развития. И тот же экономический пояс Шелкового пути, китайский мегапроект, который мне лично очень импонирует, дает России новые возможности. Ваша страна находится на перепутье между динамичной Азией и европейским рынком, который я бы не списывал со счетов. Географическое положение и физическая связь с рынками — важный драйвер роста.
— Если у России такие сильные козыри, то почему она ими не может распорядиться? Какие основные вызовы надо преодолеть, чтобы страна могла реализовать свой потенциал?
— Главный вызов — неопределенность. Люди не могут понять, какое место Россия видит для себя в мире. Многие нервничают именно из-за этой неясности. Так что первый и главный вызов имеет геополитическую природу. И это уже видно по поведению инвесторов. Второй вызов — это инфраструктура. России нужно построить много объектов инфраструктуры. Нужны обширные и детализованные планы того, какую инфраструктуру надо строить, как связать страну. Например, я впервые побывал во Владивостоке в 2012 году на саммите АТЭС. Это очень удачно расположенная точка, которая связывает Запад и Восток, Север и Юг, этот порт может играть большую роль в реализации проекта Шелкового пути. Я уверен, что ресурсы для этого найдутся. Но для развития нужны смелые и решительные действия вроде тех, что предпринимало руководство Китая последние 20 лет. Третья часть — это развитие человеческого капитала. Кстати, мне импонировали начинания последних лет. Этот проект по строительству аналога кремниевой долины в «Сколково», проект по созданию МФЦ в Москве. Это долгосрочные проекты, которые потребуют много инвестиций, но они важны. Наконец, важна и демографическая проблема. Население России в долгосрочной перспективе сокращается, и нужны меры для преодоления этого. Возможно, одним из путей является иммиграция. Я родом из Канады, и для моей страны это оказался хороший путь привлечь в страну талантливых людей. Не знаю, что думают по этому поводу в России, иммиграция везде в мире довольно неоднозначная тема.
— Какое влияние оказали конфликт на Украине и западные санкции на бизнес McKinsey в России и СНГ?
— Наши клиенты по-прежнему говорят об Украине, но гораздо меньше, чем год назад,— тогда это была действительно горячая тема. Но все равно напряженность никуда не уходит, она остается фоном для принятия различных решений, в том числе инвестиционных. То, что беспокоит инвесторов, это неопределенность, неясность, куда развернется ситуация. Для McKinsey конфликт отразился прежде всего на нашем украинском бизнесе. Некоторые наши клиенты там попросту исчезли: заводы остановились или были повреждены в результате боевых действий. Что касается российской практики, то мы не ощутили какого-либо негативного влияния. Возможно, даже наоборот. У нас здесь очень обширная и диверсифицированная база клиентов. И многим из-за новой экономической реальности нужны консультации по тому, как перераспределять ресурсы. Новые возможности появились благодаря нашей обширной экспертизе по Азии, поскольку теперь это все более важный рынок для многих наших российских клиентов, и они ищут возможности увеличить свое присутствие в АТР. Так что благодаря этой волатильности появились новые возможности для роста. И мы продолжаем активно нанимать российских сотрудников. Много лидеров направлений и глав офисов McKinsey по миру — это русские. Например, нашу практику базовых материалов возглавляет Ермолай Солженицын. Многие наши операции в различных регионах мира руководятся отсюда, из Москвы, поскольку у наших российских сотрудников есть глубокая экспертиза по ряду отраслей. И кстати, у нас появляется все больше российских партнеров, которые являются совладельцами McKinsey, сейчас их 30 человек. Так что за Россию я бы не слишком волновался. Я обеспокоен ситуацией в ряде других стран куда больше, чем ситуацией в России.
«Проблемы в Китае будут иметь серьезные последствия»
— Насколько замедление темпов роста в Китае и девальвация юаня, усугубившие падение сырьевых цен, могут представлять риски для России?
— Проблемы в самой крупной экономике мира, безусловно, будут иметь серьезные последствия для всех стран. Но именно в этой ситуации инвесторы будут ориентироваться на проекты, имеющие очевидные конкурентные преимущества. Такие проекты есть, например, у российского Дальнего Востока. На мой взгляд, они будут продолжать оставаться привлекательными.
— О чем идет речь? Какие основные драйверы, на ваш взгляд, могли бы быть у экономики российского Дальнего Востока?
— Следует рассматривать естественные конкурентные преимущества этого региона: наличие природных ресурсов, географическое положение, благоприятную экологическую обстановку, использование существующих промышленных кластеров. Локализация переработки ресурсов и развитие экспорта позволили бы создавать продукцию с более высокой добавленной стоимостью. Географическое расположение Дальнего Востока также способствует развитию торгово-логистического кластера, использованию торговых путей между Европой и Азией, развитию связей внутри Азии. Еще одна очень перспективная отрасль, особенно с учетом близости быстрорастущих азиатских рынков,— сельское хозяйство и переработка сельскохозяйственной продукции, включая возможности по производству продукции без ГМО, которая сегодня очень востребована. Что касается использования существующих промышленных кластеров, таких как Хабаровск и Комсомольск, здесь имеет смысл найти те ниши, которые отвечают имеющимся конкурентным преимуществам, и уделить особое внимание инновационному развитию, например в авиационной промышленности. Еще одним перспективным направлением может стать туризм.
— Правильной ли является для Дальнего Востока ставка на создание территорий опережающего развития (ТОР) с предприятиями, ориентированными на экспорт продукции с высокой добавленной стоимостью? У многих эта стратегия вызывает вопросы, особенно учитывая обилие конкурентов в АТР.
— На отдельно взятой территории опережающее развитие обеспечить проще, поэтому выделение ТОР — логичный шаг. Однако очевидно, что на следующем этапе, чтобы вовлечь новые предприятия в развитие региона, необходимо будет расширять как географический охват ТОР, так и состав осуществляемых мероприятий. Успех будет зависеть от способности использовать естественные конкурентные преимущества региона, обеспечить эффективное сотрудничество государства и бизнеса и оптимальное соотношение государственных и частных инвестиций.
— Многие в России надеются, что развитию Дальнего Востока поможет китайский проект Шелкового пути. Насколько я знаю, McKinsey консультировала ряд правительств по этому проекту. Как вы понимаете цели китайцев? Это экономический проект или скорее геополитический?
— Я думаю, там целый комплекс причин. Не уверен, что даже китайские инициаторы проекта могут исчерпывающе назвать все его цели. Мне кажется, что в основе всего лежит очень амбициозная стратегия развития западных регионов КНР. Китайские реформы начинались с развития восточных приморских провинций, создания свободных экономических зон типа Шэньчжэня. Теперь они собираются повторить этот опыт на западе страны. Конечно, есть и попытка оживить некогда процветавший торговый путь, который существовал веками. Я думаю, что мы на Западе не всегда можем понять эту мотивацию — у нас слишком короткая история. Но в любом случае в основе всего лежит экономика. Конечно, у плана есть и другие элементы, в том числе и геополитический. Строительство Шелкового пути даст Китаю определенное влияние в этой части мира. Но это и естественно, учитывая растущую глобальную мощь Китая, а также его недостаточную представленность в международных структурах. Если посмотреть на Всемирный банк, Азиатский банк развития, то в этих институтах по-прежнему доминирует Запад. И естественно, что будут создаваться новые структуры. Так что я большой фанат нового банка развития BRICS, я большой фанат Азиатского банка инфраструктурных инвестиций. Многие люди на Западе имеют предубеждение по отношению к этим новым организациям, полагая, что это вызов существующей системе. Но позиция Китая понятна: «У нас есть деньги, у нас есть подтвержденный навык развития инфраструктуры, в Азии есть очевидный спрос на инфраструктуру, но у нас нет никакого влияния на политику Азиатского банка развития. Так что давайте создадим свой инструмент».
— Многие вопросы вызывает отсутствие понимания, по каким правилам будут работать новые китайские институты. И они возникают не только на Западе, но и у соседей Китая, в том числе у России.
— Безусловно, есть много вопросов, на которые пока нет четких ответов. Но все инструменты создаются как международные и открытые, поэтому, какую форму примет в итоге тот же экономический пояс Шелкового пути, должно зависеть в том числе и от стран-участниц, таких как Россия или Казахстан. Конечно, должны быть разработаны правила управления, и другие страны должны играть в этом роль. Например, нужен механизм разрешения споров, который будет гарантировать и интересы правительств, и интересы компаний, в том числе частных. Хорошим примером может служить NAFTA, которая дает возможность любой компании, например из Мексики, отстаивать свои права в США.
— Какие риски вы видите для стран, которые будут участвовать в китайских инициативах? Раз Пекин дает деньги, то он явно не намерен заниматься благотворительностью и будет жестко отстаивать прежде всего свои интересы.
— Конечно, определенные вопросы могут возникать. Хороший пример — это Африка. Китай играет огромную роль в развитии континента, но для многих проектов даже рабочая сила импортируется из КНР. Или, например, проекты в Андах, куда китайцы привезли около 10 тыс. рабочих. Так что какие-то опасения имеют под собой почву — раз Китай инициирует проект, то он вслед за своим капиталом приведет своих подрядчиков и своих рабочих. Вот почему правила игры очень важны, их надо начать обсуждать и формировать уже сейчас.
— Нынешняя мировая система создана американцами и британцами, и при всех проблемах она работает. Насколько, по вашим ощущениям, Китай интеллектуально готов предлагать миру новые правила игры?
— Китай будет играть более заметную роль. Я думаю, что цель — привести в соответствие степень влияния КНР на мировые дела с размером китайского населения и вклада в глобальный ВВП. Мне не кажется, что они стремятся китаизировать мир. То, что делает Китай,— естественное желание для столь масштабной экономики и могущественной державы. Они хотят признания и уважения. Кроме того, мы часто забываем, что последние 150 лет были не самыми удачными в китайской истории. Страна была полуколонией, а некоторые части вроде Шанхая и Гонконга были западными колониями. Мы часто упускаем из виду этот исторический контекст. Это не столько геополитика, сколько желание обеспечить стабильность и процветание для своего населения, а также получить признание. Международные институты не реформируются в соответствии с ростом влияния Китая. Их роль в МВФ или Всемирном банке по-прежнему недостаточна — это по-прежнему организации с американским и европейским доминированием, которое не отражает реальность современного многополярного мира. Я думаю, что США должны более активно вовлекать Китай в глобальное управление, делиться полномочиями и ответственностью. История с Германией должна быть для всех хорошим уроком. Когда Германия набирала мощь в конце XIX века, мы не интегрировали ее, а выпихивали из мировой системы — и это закончилось двумя мировыми войнами. Так что США и Запад должны только приветствовать восхождение Китая и других стран вроде России, а также укрепление связей между ними.
— Может ли гонка интеграционных проектов в АТР, где США и Китай борются за создание американоцентричного и китаецентричного торговых блоков, привести к обострению конфронтации? И как эта конфронтация отразится на глобальной экономике?
— Я считаю, что чем больше соглашений о свободной торговле, тем лучше. Понятно, что всегда есть противоположные интересы, но нужно, чтобы конкуренция между этими интересами приводила к позитивному результату для всех. Приведу пример из другой области, но он, на мой взгляд, отражает суть вопроса. Была советско-американская космическая гонка. И теперь есть российская орбитальная станция «Мир», которую все используют. Это тот пример, когда конкуренция привела к созданию первоклассной инфраструктуры общего пользования. По такому же пути может пойти и мировая торговля. Например, члены NAFTA обеспокоены проектом Транс-Тихоокеанского партнерства (ТПП). На мой взгляд, NAFTA, наоборот, выиграет из-за наличия ТПП и станет более эффективной.
«Нужна и стратегия, и адаптивность»
— Вы каждый день общаетесь с главами крупнейших мировых компаний. О каких проблемах, вызовах они чаще всего говорят?
— Есть три вещи, которые возникают в разговорах чаще всего. Первая — это развитие технологий. Они развиваются с неимоверной скоростью, и для СЕО глобальных компаний это и источник восхищения, и источник страха. Обычно присутствует и то и другое. С одной стороны, технологии помогут более эффективно управлять компанией и по-новому выстраивать отношения с потребителями. С другой стороны, бизнес становится более уязвимым. И это касается абсолютно всех сфер: горнодобывающей отрасли, ритейла, медиа. Кстати, и стратегического консалтинга тоже. Вторая вещь — это смещение центров экономической активности на Восток. Скорость изменений здесь является беспрецедентной. Люди думают о том, как укрепить свои позиции на азиатских рынках, которые становятся не только источником продаж, но и источником компонентов для вашей продукции и источником талантов. Эти изменения происходят медленнее, чем в технологической сфере, но они оказывают очень мощное воздействие. И наконец, последнее — это общий уровень волатильности, который повышается и из-за развития технологий, и из-за роста Азии, и из-за геополитических катаклизмов. Лидеры крупнейших компаний ломают голову над тем, как повысить устойчивость своих организаций к внешним шокам.
— И как результаты? Какие принципы вы пытаетесь привнести в корпорации, чтобы они могли эффективно отвечать на эти три вызова?
— Есть несколько вещей. Первая — это то, что я называю перераспределением ресурсов. Это касается прежде всего капитала и людей. Мы обнаружили, что те компании, которые процветают и лучше всего отвечают на современные вызовы, перераспределяют около 10–15% своих ресурсов ежегодно. Это очень важно, но и очень сложно, потому что, перераспределяя ресурсы, вы вынуждены у кого-то их забирать. За свои 30 лет в McKinsey я никогда не видел, чтобы руководитель какого-то бизнес-подразделения во время планирования бюджета говорил: «Кстати, мне в этом году будет нужно меньше людей и денег». Вторая вещь, тесно связанная с первой,— это быстрота реакции. Ситуации могут быть разные: природные катаклизмы, проблемы на финансовых рынках, проблемы у поставщиков, геополитический кризис. Как быстро вы сможете начать перераспределять ресурсы, уделять больше своего времени и времени правления на решение действительно приоритетных задач. Эта быстрота реакции — то, что удерживает команду в самых стрессовых ситуациях. Третье — это данные. Каждые два дня человечество производит больше данных, чем с начала цивилизации до 2003 года. Но при этом 95% этих данных абсолютно бесполезны, зато оставшиеся 5% — очень полезны. Как правильно ориентироваться в этом потоке? Сейчас во многих компаниях возникает новая должность, которой не было еще пару лет назад,— это CDO, chief data officer. И эта работа отличается от CIO, который все же занимается именно IT-системами. Общая и главная тема — это готовность к постоянным переменам. У людей и организаций редко находится время для того, чтобы подумать о смене всей модели, а не улучшении каких-то отдельных процессов. Большинство просто не любит перемены. И для всех, особенно для уже добившихся успеха людей и компаний, это вызывает трудности. Зачем что-то менять, если и так все хорошо. У меня была отличная дискуссия на эту тему с главой крупной международной розничной компании. Он тоже спросил о ключевых вызовах, и когда я произнес слово «технологии», он вскочил с кресла и сказал: «Это именно тот вопрос, над которым я постоянно думаю и который относится к нам больше всего». А эта компания — великолепный ритейлер, один из лучших в мире. При этом по 80% товарных позиций они уже очень остро чувствуют конкуренцию со стороны интернет-магазинов, а 45% клиентов сначала выбирают покупку в интернете, перед тем как физически прийти в магазин. Так что, по его словам, он начал учить сотрудников думать об организации как о технологической компании, но большинство это делают крайне неохотно — они вообще не чувствуют необходимости перемен. Они очень гордятся тем, чего они достигли, и это мешает меняться.
— Есть ли тогда вообще смысл для крупного бизнеса разрабатывать какие-то долгосрочные стратегии и бизнес-планы, если мир так быстро меняется?
— Я думаю, что нужна и стратегия, и адаптивность. Важен не столько детально прописанный план, сколько видение, где вы хотите оказаться через, например, 20 лет по шести-восьми ключевым параметрам. В то же время нужно иметь план на год. Вещи меняются, но не так быстро, чтобы не иметь плана на год. Мое личное видение — это сочетание 20-летнего горизонта, 3-летнего горизонта и плана на год. Это позволяет вам достигать целей, но при этом быть достаточно адаптивными.
— Кто должен заниматься планированием будущего в компании? Это роль CEO, отдельного подразделения по долгосрочной стратегии, внешних консультантов?
— Мне кажется, что это задача прежде всего топ-менеджмента и особенно совета директоров. На мой взгляд, советы директоров слишком мало времени посвящают долгосрочному видению, в основном они заняты какими-то краткосрочными вещами и анализом рисков. Причины понятны, но такой фокус внимания на оперативных вопросах для стратегического органа управления — сам по себе риск.
«Мы будем биться за данные клиентов насмерть»
— Многие правительства по всему миру после разоблачений Эдварда Сноудена стараются ограничить сотрудничество с международными компаниями по соображениям национальной безопасности. Причем не только технологическими вроде CISCO, но и инвестбанками, и стратегическими консультантами. Видите ли вы угрозу для бизнеса McKinsey?
— В основе всего — то, что наша бизнес-модель построена на невозможности разглашения конфиденциальных данных о клиентах. И речь идет не только о защите наших IT-систем от хакеров. Речь о принципах организации работы. Мы консультируем конкурирующие компании, и нам все равно доверяют, потому что мы находим способы полностью исключить переток данными между командами наших консультантов, которые работают на конкурентов. Мы не НКО и не благотворительный фонд, от нашего следования этим принципам зависит наш коммерческий успех. Клиенты не будут нам доверять, если поймут, что их конфиденциальная информация может куда-то утечь.
— Между тем в прошлом году появилась информация, что власти КНР ровно из-за этих соображений запретили своим госкомпаниям сотрудничать с McKinsey.
— Мы прочитали этот слух в Financial Times, как и все остальные. И могу ответственно сказать, что он не нанес какого-либо ущерба нашей работе в Китае. Наши китайские консультанты продолжали работать с нашими китайскими клиентами по весьма деликатным вопросам их бизнеса, и эти отношения никак не изменились. Я уверен, что были дискуссии о том, что McKinsey — американская компания и влияет на госкомпании КНР. Но, во-первых, мы вряд ли настолько крупный зверь, чтобы реально интересовать кого-то в Политбюро. Мне, конечно, было бы приятно думать, что Си Цзиньпин говорит: «Интересно, а что там задумали эти ребята из McKinsey?» Но это не так, мы не настолько влиятельны. Во-вторых, мы не являемся исключительно «американской» компанией, хотя и созданы в США. У нас нет акционеров, так что никто не оказывает влияния на нашу работу, кроме нас самих. McKinsey принадлежит своим партнерам. Так что наши российские партнеры владеют нами так же, как наши китайские партнеры. И неамериканских партнеров у нас больше, чем американских.
— Ну, у Facebook и других технологических компаний тоже много иностранных сотрудников и иностранных акционеров, однако они делились информацией с американским правительством, потому что зарегистрированы в США. Есть ли у McKinsey какие-то юридические механизмы, чтобы оградить своих клиентов от запросов ФБР?
— Мы глобальная фирма и зарегистрированы не только в США. У нас очень строгие правила относительно того, где хранятся данные, кто имеет к ним доступ. Мы очень внимательно относимся к местному законодательству по этому вопросу. И это, кстати, случай не только России и Китая, но и Индии, например, где очень жесткое законодательство относительно хранения данных. Мы будем биться за данные клиентов насмерть.
— Ожидаете ли вы усиления конкуренции со стороны фирм, представляющих развивающиеся рынки? Следует ли ждать появления китайских или российских McKinsey, в том числе основанных с помощью правительств?
— Думаю, конкуренция будет усиливаться. Но в нашем бизнесе все не очень линейно. Конкурентные преимущества не возникают из-за доступа к сырью или дешевой рабочей силы. Стратегический консалтинг построен на глобальных идеях и на глобальном доступе к талантам, этот бизнес выстроен вокруг людей. Почему клиенты с нами вообще связываются? Наши услуги дороги, мы не спускаемся по цене, ведем себя иногда довольно нагло. Мы вообще, вероятно, не всегда приятные люди. Да, в Китае есть локальные игроки, но китайские клиенты хотят получать мировой уровень консультаций, а его может дать только глобальная фирма. Такая ситуация характерна не только для Азии. Кто наши конкуренты в Великобритании? Нет какого-либо британского игрока, хотя есть местные нишевые бутики. Конкурентное поле там выглядит так: McKinsey, BCG и Bain. В Испании будет та же тройка. Пожалуй, в Германии есть отличие в виде Roland Berger, но это очень немецкая локальная история, у них нет глобального масштаба. Масштаб — ключ к успеху на этом рынке. Когда я делал первые шаги в профессии, на рынке были фирмы помимо «большой тройки», которые считались серьезными, но сейчас их уже нет — не хватило масштаба. К тому же партнеры в китайском офисе McKinsey — в основном китайцы, потому что они лучше понимают потребности местных клиентов.
— А нет опасности, что все пойдет по пути инвестбанкинга? Были китайские сотрудники Goldman Sachs и Morgan Stanley, которые затем перешли в ICBC или Bank of China, так что теперь в том же Гонконге китайские банки успешно конкурируют с международными.
— Чтобы быть в игре, надо быть глобальной компанией. Было бы глупо вообще исключать возможность, что когда-то появится глобальная консалтинговая компания, база которой будет в Китае. Но для этого должны возникнуть условия. Талантливые молодые люди, которые приходят в этот бизнес, хотят учиться лучшим глобальным практикам, они хотят разнообразия и возможности перемещаться между офисами по всему миру. Это очень сложно обеспечить без предварительного задела. Что же касается финансового сектора, то люди в глобальных инвестбанках всегда говорят, что если бы не ограничения на финансовом рынке КНР, то никакая конкуренция бы им не грозила. Я бы не стал сравнивать Goldman Sachs и Bank of China и рассматривать их как конкурентов.
— Часто складывается ощущение, что многие компании, в том числе в России, нанимают McKinsey не для решения проблем, а для того, чтобы прикрываться вашим брендом во время походов в правительство за деньгами. Вы сталкивались с подобным?
— Такое бывает. Некоторым клиентам нужны не наши советы, а нужен наш бренд на презентации. И я знаю случаи, где мы вынуждены были прекратить сотрудничество с такими клиентами, хотя они нам исправно платили. Надо понимать, что 70% наших клиентов приходят благодаря отзывам предыдущих клиентов, которым мы реально помогли решить какую-то проблему. И если мы просто отбываем номер, но клиенту реально мы нужны только для того, чтобы говорить «меня консультируют McKinsey», то лучше контракт разорвать. И эта ответственность лежит на управляющих партнерах, которые руководят проектом. Интервью взял Александр Габуев, руководитель азиатской программы Московского центра Карнеги.
Комментарии